Magazine de l'innovation Printemps 2012

En matière de recherche et développement, le 21ème siècle est résolument placé sous le signe du dynamisme. Un dynamisme qui s’accompagne d’une mondialisation soutenue, qui intensifie la concurrence à l’échelle de la planète. Aussi les entreprises, mais aussi les nations, sont-elles confrontées à de nouveaux défis. Selon le cabinet de conseil en stratégie Booz & Company, dans les pays industrialisés tels que l’Allemagne et les Etats-Unis, les dépenses en recherche et développement ont reculé de plus de 3 % en 2009 par rapport à l’année antérieure. Sur cette même période, elles ont en revanche grimpé de 41,8 % en Chine et en Inde.

Un glissement de la R&D vers les pays émergents s’opère donc progressivement. Ce phénomène offre cependant aux poids lourds de la R&D des pays industrialisés, tels que Siemens, de multiples opportunités de continuer à jouer un rôle majeur sur un marché international en pleine mutation.

L’innovation en ligne de mire

Rassembler différentes sources d’expertise demeure un moyen efficace pour les entreprises de se maintenir à la pointe de l’innovation. C’est l’une des raisons pour lesquelles Siemens participe depuis 1984 aux programmes-cadres de recherche mis en place par la Commission européenne. Ces derniers visent à réunir les scientifiques et experts européens les plus brillants de divers organismes de recherche, universités et entreprises en vue de renforcer la compétitivité de l’Europe sur le plan international. Les sommes investies par l’UE dans ces programmes démontrent la priorité accordée à l’innovation. Le budget du premier programme-cadre (1984-1987) s’élevait ainsi à quelque 3,3 milliards d’euros, contre 17,5 milliards d’euros pour le sixième programme-cadre (2002-2006) et 50 milliards d’euros pour le septième (2007-2013). Siemens participe à une grande variété de projets collaboratifs financés par l’UE. Le projet « Internet of Things at Work », par exemple, regroupe, sous la coordination de Siemens Corporate Technology, des scientifiques qui étudient l’Internet du futur, afin de relier non pas les personnes, mais les machines.

D’autres projets européens en cours, dans lesquels Siemens intervient également, visent à favoriser l’utilisation des sources d’énergie renouvelables. « L’objectif des programmes communautaires de financement de la R&D est d’organiser les connaissances à l’échelle européenne afin d’établir des bases solides propices à l’innovation », explique Ina Sebastian, de Siemens Corporate Technology à Munich, en charge des projets financés par l’UE auxquels Siemens participe (une cinquantaine, à l’heure actuelle). « La Commission met tout en œuvre pour garantir une véritable consolidation du savoir et éviter que deux organisations étudient chacune le même sujet. Cet aspect est essentiel pour prévenir les conflits d’intérêts et les désaccords sur l’utilisation des résultats des recherches », affirme Ina Sebastian. Cette approche clarifie par ailleurs les questions touchant au dépôt de brevets et assure une protection adéquate de la propriété intellectuelle, tout en favorisant le développement de produits innovants.

Melting-Pot international

Siemens prend part à des programmes de recherche dans le monde entier. Aux Etats-Unis par exemple, le Groupe étudie de nouvelles technologies de captage et de stockage du CO2 dans le cadre d’un projet financé par le Ministère américain de l’énergie. « Grâce à ce type de collaboration, Siemens peut s’impliquer dans de multiples activités de recherche et d’innovation », précise Ina Sebastian. « Par ailleurs, les réseaux internationaux établis au travers de ces projets concentrent de nouvelles connaissances inestimables. Cette démarche s’inscrit dans la politique Open Innovation adoptée de longue date par Siemens. »

Chaque année, Siemens met ainsi en place plus de 1 000 nouveaux programmes de collaboration avec des instituts de recherche, d’autres entreprises et des universités. Le Groupe entretient également des partenariats stratégiques axés sur des programmes de recherche conjoints, sur l’identification des jeunes talents et sur le développement de réseaux, en collaboration avec plusieurs universités prestigieuses. Dans cette optique, Siemens a implanté dans ces établissements des « Centers of Knowledge Interchange » (centres d’échanges de savoirs), dirigés par des Responsables grands comptes dépêchés sur place. Les CEO des filiales régionales et des entités opérationnelles, parfois même des membres du Directoire de Siemens, parrainent certaines des universités concernées.

Les frontières entre entités opérationnelles, pays et cultures s’estompent de plus en plus en interne. « Lorsque des chercheurs de différents pays se rassemblent, on obtient un formidable melting-pot de connaissances », commente Tabea Arndt, responsable Corporate Technology en charge du développement des supraconducteurs, un domaine de recherche réunissant des scientifiques des quatre coins de la planète.

« Chaque culture dévoile sa propre perspective. Par exemple, alors que les Européens sont incollables en recherches sur les matériaux, les scientifiques de pays tels que le Japon, caractérisés par des matières premières peu abondantes et une densité de population très élevée, sont maîtres dans l’art d’utiliser au mieux les matériaux au sein de solutions compactes. Nos partenaires en innovation élargissent considérablement notre horizon : un atout précieux pour les activités de recherche de Siemens. »

Et cela vaut également quand des experts IT de Bangalore travaillent avec leurs homologues de Munich ou de Shanghai sur des programmes intelligents de traitement des images destinés à la vidéosurveillance ou lorsque des ingénieurs de Siemens Healthcare collaborent aux Etats-Unis et en Allemagne au développement du tout premier scanner IRM-TEP corps entier et préparent son lancement commercial.

Vers de nouveaux marchés

La « recherche sans frontières » présente d’autres avantages. « Les programmes de recherche collaborative avec nos partenaires internationaux nous en apprennent énormément sur les exigences de leurs marchés respectifs et nous permettent d’adapter nos processus et solutions aux conditions locales », précise Ina Sebastian. Selon Deutsche Bank Research, plus de 90 % des entreprises technologiques majeures mettent en place ce type de recherche hors de leur marché domestique. Les sites de R&D privilégiés sont ainsi les pays émergents, capables de répondre à des exigences techniques complexes à moindre coût.

Il ne s’agit pas ici de simplement transférer les activités de R&D mais d’en établir de nouvelles –comme le dicte la philosophie d’entreprises telles que Siemens, désireuses de demeurer à la pointe de l’innovation et du développement technologique à long terme. Si quelqu’un découvre, en Inde, comment développer un produit de façon à ce qu’il puisse être vendu à un dixième de son prix d’achat aux Etats-Unis, les segments de produits plus haut de gamme peuvent eux aussi en tirer parti. Des équipements médicaux aux solutions énergétiques, Siemens innove depuis longtemps dans le cadre de son initiative SMART, qui met à contribution l’expertise de son réseau international de recherche.

Obstacles interculturels

En dépit de ses atouts et succès scientifiques et économiques, la coopération internationale se heurte parfois à des écueils, souvent liés aux relations interpersonnelles. « Selon sa culture, chacun aborde ses activités et gère les choses de manière différente, en se conformant à un mode d’apprentissage qui lui est propre », explique Alois Moosmüller, professeur de communication interculturelle à l’université Ludwig-Maximilians de Munich. « Une entreprise doit être en mesure de s’adapter à cette diversité. Nous sommes souvent confrontés à des situations d’incompréhension mutuelle. C’est ce qui entrave les projets collaboratifs au sein des équipes, leurs membres étant de plus en plus réfractaires à l’idée de travailler ensemble de manière constructive. »

Les conflits de ce type sont assimilés à de simples divergences d’opinion chez Siemens, qui, outre son réseau international de recherche, opère dans 190 pays et dispose depuis 2003 d’un centre interne de conseil et de formation, le « Learning Campus ».

Le Learning Campus prépare les collaborateurs Siemens à la culture dominante de leur futur lieu de travail une fois qu’ils ont reçu leur affectation sur un site à l’étranger, qu’il se situe en Chine, en Inde ou en Amérique du Nord. La politique de ce centre de formation répond à un objectif précis : garantir le succès du travail d’équipe en favorisant la compréhension interculturelle. Parce que face à la dynamique de mondialisation actuelle, plus personne ne peut se permettre de se replier sur lui-même dans sa tour d’ivoire culturelle.

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Sebastian Webel